На фоне возрастающего интереса к экономике культуры прагматические проблемы академической музыки до последнего времени оставались в стороне. Громких обсуждений этих проблем было немного, как будто сама мысль о необходимости реформировать и «коммерциализировать» такой институт, как филармонии, представлялась кому-то кощунственной. Тем не менее «чистого» (не зависящего от экономических законов) искусства быть не может. Данная статья основана на материале интервью с исполнительным директором Ассоциации директоров концертных организаций Евгением Дуковым, директором издательства «Классика – XXI», бывшим директором Российского музыкально-информационного центра Александром Кармановым, генеральным директором концертно-информационного агентства «InterMedia» Евгением Сафроновым, директором Московской филармонии Алексеем Шалашовым и директором Кемеровской государственной областной филармонии Людмилой Пилипчук[1].
Говоря об истории филармоний, целесообразно выделить три условных исторических периода – советский, 90-е годы и современность. Из Большой советской энциклопедии можно почерпнуть следующую информацию: филармония- это концертная организация, занимающаяся преимущественно симфонической музыкой. Филармонии имеют постоянных штатных исполнителей-солистов, большие музыкальные коллективы (симфонические и камерные оркестры, хоры), камерные ансамбли; концертная работа сосредоточена главным образом в стационарных концертных залах. В 1976 году было 136 филармоний, в том числе краевые, республиканские, областные и городские. Филармония, если верить статье, была призвана популяризовать лучшие образцы советского музыкального творчества, русскую и зарубежную музыкальную классику, народное искусство и способствовала художественному росту молодых советских композиторов.
Расстановка акцентов в этом тексте довольно характерна: о роли филармоний в культурной жизни населения ничего не говорится, да и вообще публика никак не упоминается. Алексей Шалашов вспоминает: «В Советском Союзе для филармоний были установлены четкие правила. Ставки артистов, цены на билеты и репертуарные планы утверждало Министерство культуры. Залы были практически бесплатные. Они и не должны были поддерживать экономику филармонических коллективов, это была задача государства. Никакой рекламы не было, и в ней не было необходимости, потому что никакой конкуренции в этой сфере не существовало. Очень большое внимание уделялось исполнителю, “художнику”, а публика, несмотря на все декларации, оказывалась последней инстанцией, на которую стоило ориентироваться. Вкусы публики практически не учитывались в репертуарной политике».
Связано такое невнимание к потребителю было с тем, что в раз и навсегда отрегулированной системе филармонической деятельности экономика почти никак не пересекалась с собственно концертным делом. Все заботы брало на себя государство. Низкие цены на билеты, несомненно, способствовали росту посещаемости. А с другой стороны, государство само четко артикулировало свою позицию в отношении классической музыки – вписывало ее в систему приводных ремней, делало частью идеологии, насколько это возможно. Курсантов мореходки сгоняли в консерваторские залы, девочки из провинции (см. фильм «Москва слезам не верит») в выходные обязательно ходили «в концерт». Ростропович по разнарядке отправлялся в деревню – на радость сельским меломанам. Из-за дешевизны билетов филармоническая работа оказывалась благотворительной, а широчайший репертуарный и функциональный разброс (концерты в совхозах, перед новобрачными, «ради мира на земле») практически лишили филармонию бренда – самобытного и четко определенного названия. Об этом, в частности, шла речь в недавней статье в газете «Культура»: «Филармонии в нашей стране – лишь название, привычное для организации культуры. Звучит, в целом, по-европейски. Но на самом деле ничего не означает. Даже хозмаг – и то более говорящий бренд. К филармонии в нашей стране может относиться что угодно – лишь бы был коллектив, не важно, какого жанра, направления или стиля, а в качестве его учредителя стоял какой-нибудь орган культуры»[2].
Экономическая неразбериха 90-х положила конец упорядоченной, регламентированной жизни филармоний. Непрофильное использование залов показалось администраторам единственным путем к спасению: крупные площадки использовались под «коммерческие мероприятия» (вроде Дней «Мерседеса» или Дней кухонных комбайнов), а собственно филармоническая деятельность оказалась на периферии – в залах музыкальных школ или домах (бывшего) колхозника. Ситуация с гастролями тоже была критической, вспоминает Александр Карманов: «В это время ни о каком межрегиональном обмене речь не шла. В 1993-1995 годах Новосибирский регион обслуживали только новосибирские музыкальные кадры. Соотносить себя с чьим-то мастерством, с чьими-то находками не было возможности, до региона никто не доезжал, средств не хватало. И только раз или два в год приезжал какой-нибудь дорогой столичный оркестр, на него кидали весь бюджет, рассчитанный на год, – ну, скажем, 35 тыс. долларов. А это масштаб такой, что больше денег не было».
Падение железного занавеса открывало заманчивые перспективы международного сотрудничества, но здесь свои барьеры ставила экономика. «Есть простое правило, – рассказывает Алексей Шалашов. – Чем престижнее площадка, тем скромнее гонорары. Если музыканта приглашают в какой-нибудь знаменитый зал, он руководствуется соображениями имиджевыми, карьерными. Если его зовут на неизвестную площадку, он рассчитывает – тогда уж! – на крупный гонорар. Так, в Японии лет 20-30 назад были очень высокие гонорары, а сейчас, когда Япония вполне инкорпорирована в мировой музыкальный бизнес, все цены там очень сильно снизились». В момент адаптации к новым экономическим условиям Россия – за редкими исключениями – не могла предложить зарубежным знаменитостям ни выступлений в престижных залах, ни высоких гонораров. («Мы опять исправляем ошибки “тихих” постперестроечных годов, когда отдельные продюсеры (как правило, не из музыкальной среды), получая серьезную спонсорскую поддержку под очень громкие имена, платили им гонорары гораздо выше, чем на Западе… Так сформировался имидж страны, покупающей втридорога вышедших в тираж звезд»[3].) Гастрольная жизнь если и не исчезла полностью, то, во всяком случае, стала бессистемной, нерегулярной и разорительной.
Но именно из-за дефицита гастролей (по принципу «нет худа без добра») в 90-е годы начали набирать силу собственно филармонические коллективы. Этот процесс бурно и эффективно развивался, например, в Екатеринбурге, где директор Свердловской филармонии А. Н. Колотурский первым заставил зал работать на филармонические жанры и получать от этого доход[4]. Российским филармониям, впервые столкнувшимся с экономическими проблемами, надо было учиться самостоятельной жизни в новых условиях.
Сейчас в России 129 концертных организаций, 717 филармонических коллективов. В филармониях работает около 34 тысяч сотрудников, из которых 21,5 тысячи – художественный и артистический персонал[5]. Если в советское время расстановка сил была ясна (в филармониях «популяризовалось искусство» и «продвигались молодые советские дарования»), то современная ситуация ребром ставит вопрос: для кого работают все эти люди, какую музыку они исполняют и на какую аудиторию ориентируются?
Аудитория
Широкая аудитория, посещающая консерватории, музеи и театры, должна являть миру цивилизованный и культурный облик страны, как это происходит во многих странах. Формулируется ли такая задача для России, сказать трудно. Давно миновали времена, когда наше государство имело четкую позицию относительно классической музыки; новое поколение без идеологической поддержки государства пытается самостоятельно разобраться со статусом академической музыки и определить свои приоритеты.
Музыкант, воспроизводящий традиции XVIII-XIX веков, уже не привлекает публику так, как раньше. «Академическая музыка сейчас загерметизирована, – говорит А. Карманов. – Нужно найти какую-то новую форму для нее. Вот появляется “Театр.doc” – это не значит, разумеется, что нужно то же самое переносить на музыкальную почву, но театр в поиске – и это правильно».
О причудливых вкусах аудитории рассказывает Людмила Пилипчук, директор Кемеровской филармонии: «Сложности со слушателями у нас, конечно, есть. Например, в апреле в ходе сибирского тура у нас был Башмет. И мы, честно сказать, очень опасались. Это ведь не популярная музыка. Билеты были очень дорогие, их стоимость доходила до 2 000-2 500 руб. Губернатор сделал шаг навстречу интеллигенции, он выкупил около 200 билетов для учителей музыкальных школ, для преподавателей средних специальных и высших учебных заведений. Но были и те, кто покупал билеты самостоятельно. Они подъезжали к филармонии и покупали “два билета на Бишкека”. Мы были в ужасе. Тем не менее был супераншлаг. Башмет потом сказал, что такой публики, как в Кемерово, у него давно не было. То есть наши слушатели очень разные, но мы стараемся найти к каждому подход».
Необходим какой-то манок, который заинтересует непривычного к серьезной музыке зрителя. В той же Кемеровской филармонии, по словам Л. Пилипчук, «пользуются популярностью концерты “За чашкой чая” – для той публики, которая не любит больших тусовок, больших шумных залов. Для тех, кто хочет слушать музыку почти в интимной обстановке. Один такой концерт у нас посещает 90 человек. Все происходит в центральном фойе с роялем или в других малых формах».
Практика таких «застольных» концертов широко распространена в разных филармониях. Характерно, что Л. Пилипчук, рассказывая об этих концертах, делает акцент на интимности и камерности происходящего. В противовес шумным тусовкам, здесь вроде бы царит интеллектуальная атмосфера. В то время как Е. Дуков, описывая точно такие же концерты в Екатеринбурге, основной целью этих мероприятий видит «ликбез», обучение неискушенного зрителя: «Это концерты для тех, кто еще не может войти в нормальную концертную стезю».
Смешение академической классики с иными музыкальными направлениями оказывается таким же манком, поэтому любые эксперименты с жанром вызывают острый интерес. В абонементах появляются «Классик-Хит-Коктейль» или «Чайковский и фольклор в творчестве русских композиторов». Не меньше привлекает публику и исполнение старинной музыки. Однако тут возникает занятный эффект: для музыканта-дирижера, для творца – это действительно дань определенной эпохе. Но для зрителя, отправляющегося, скажем, в Дом музыки на концерт «Le Poeme Harmonique» Венсана Дюместра[6], реставрированные старин ные инструменты, вроде барочной гитары или лютни, и костюмированное представление могут оказаться скорее элементами «развлекательности», оживления привычной концертной формы.
В развлечении нуждается, прежде всего, молодой зритель, которого таким образом воспитывают, ненавязчиво приучая к серьезной музыке. Остается открытым вопрос о старой консерваторской аудитории, которую ни к чему приучать не надо. Однако, несмотря на опыт и музыкальную эрудированность, целевой аудиторией современных филармоний будет все-таки не «старая гвардия». И, по мнению Е. Дукова, жесткая позиция здесь – необходимое условие выживания: «Наши филармонии изначально занимались благотворительностью. И до сих пор очень часто слышен мотив – как бы нам удешевить билеты? Но это странно и неправильно, что филармония пытается взять на себя лишние заботы. Билет в консерваторию должен стоить дорого».
В Кемеровской филармонии средняя цена билета на симфонический концерт 110 рублей. Однако Людмила Пилипчук считает, что билеты стоят меньше, чем должны. И публика с ней солидарна: «Мы спрашивали у нашей аудитории, удовлетворяет ли вас стоимость билетов на концерты оркестра (речь шла о симфоническом оркестре) и какой она должна быть? И 80% наших слушателей – а это, уверяю вас, не те, кто владеет бензоколонками, – ответили, что цена должна быть больше».
Билет в московскую консерваторию на рядовой концерт стоит приблизительно столько же, сколько билет в кино, а цена абонемента – от 200 до 750 руб. (как, например, старейший абонемент «По странам и континентам», состоящий из пяти концертов).
«Программа на сезон составляется и публикуется в апреле, – рассказывает А. Шалашов. – И сразу выстраиваются очереди за абонементами. К октябрю у нас обычно продано 40%, а это – 200 тыс. посещений. В этом году мы заработали больше 25 млн руб. Цены у нас, конечно, растут, хотя нижняя цена пока все-таки остается прежней. Но если мы хотим, чтобы вся сфера была престижной, мы не можем допустить бросовых цен на билеты. Благотворительность не может быть профилирующим и основным направлением филармонической политики».
Новый потребитель классики не слишком взыскателен. Доказательством тому служат рейтинги продаж дисков: на Горбушке, как горячие пирожки, разлетаются Бах, Бетховен, Моцарт, сборники «Классика без границ» и «The Best». А в брошюре с перечнем номинантов премии «Рекордъ»[7] обнаружилось изящное совпадение с историей, произошедшей в 1993 году в США, когда запись григорианских песнопений неожиданно взорвала все чарты[8]. Оказывается, и у нас сейчас большим спросом пользуются мужские монастырские хоры – «Псалмы Давидовы» в исполнении монахов Валаамского монастыря, мужской хор «Православные певчие». Помимо труднообъяснимого межконтинентального пристрастия к мужскому монастырскому пению, современный меломан, по словам Евгения Сафронова, «любит то, что играют в третьем-четвертом классах музыкальной школы». «Может быть, поэтому оно и называется классикой – то, что каждый узнает с первой ноты?»- предполагает он.
Однако делать решительные выводы о деградации вкусов аудитории не стоит. По мнению А. Шалашова, «если попросить зрителя сделать выборку из всего объема мировой классики, он, наверное, оставит Моцарта, Рахманинова и Чайковского. Но если этого же зрителя попросить выбрать одно из двух исполнений Шнитке (одного – яркого, самобытного, другого – тусклого, заурядного), он, без сомнения, выберет лучшее».
Репертуар
Четкое представление о вкусах публики – непременное условие успешной коммерческой деятельности в сфере классической музыки. Трудно нарисовать единую картину по всей России, в российских филармониях дела обстоят по-разному. Ясно одно: советская система, когда репертуар определялся Министерством культуры, а интересы и вкусы публики не учитывались вовсе, себя не оправдала. Теперь необходимы новые методы планирования и формирования музыкальных программ. И здесь очень важно учитывать, что в классике, в отличие от эстрады и поп-музыки, коммерческий успех связан с индивидуальностью, неповторимостью артиста (или проекта). Поэтому каждый концерт требует индивидуальной обработки. Служба художественного планирования представляет свои планы в отделы экономики, маркетинга и в службу развития. Сначала подсчитываются затраты и закладывается рентабельность, затем прогнозируется доход от продажи билетов и возможность контакта со спонсорами. Эта условная схема, тем не менее, демонстрирует, насколько формирование репертуара связано с экономическим фактором. В ситуации, когда сотрудники филармонии работают по контрактам и зарплата их зависит от ежемесячных показателей, она оказывается весьма эффективной.
«Концерт необходимо “просчитать”, – считает А. Шалашов. – Бывают ситуации, когда в силу объективных причин зал не может быть полон. Если у меня идет современное сочинение, которое соберет 50 процентов зала, я знаю, что необходимо изначально заложить эту дотацию. Тогда от проекта будет прибыль. Вот иллюстрация “проектного финансирования”, о котором так много говорят. Система финансирования должна быть выстроена с учетом социальных и культурных задач. Чтобы не было ситуаций, когда худрук бьется за какой-нибудь высокохудожественный проект, а директор стремится его снять, потому что он не приносит кассу».
Площадки
В данный момент музыкальная программа филармоний формируется, в основном, за счет «своих» концертов. Гастролей немного, хотя больше, чем еще несколько лет назад. Например, в Московской филармонии концерты приглашенных музыкантов составляют около 5% от общего количества выступлений, но еще недавно было около 0,5%. Концертный зал финансируется из бюджета, из этих же денег складывается большая часть его сметы. Доход от продажи билетов и спонсорские средства оказываются чем-то вроде дополнения, но гастролирующие музыканты и коллективы могут рассчитывать только на то, что принесет им площадка. Определение статуса и роли площадки в концертной сфере – самая насущная задача филармонического менеджмента, в решении которой ему требуется помощь государства.
Площадка как ключевая часть инфраструктуры может брать на себя сразу несколько функций. Финансируя концертные площадки, государство закрепляет за ними и определенные культурные задачи. Площадка может быть «репертуарным заказчиком», т. е. строго регламентировать жанровые рамки своих концертов. Это упорядочит процесс формирования репертуара, а средства будут выделяться прицельно – под тот или иной проект.
Через площадку можно также реально измерить востребованность исполнителей, а это необходимо для составления репертуара и для оправдания всей деятельности филармоний в целом. Как говорила в одном из интервью заместитель директора Свердловской филармонии по маркетингу Елена Вадовская: «Ты имеешь право тратить деньги налогоплательщиков лишь в случае, если ты интересен зрителю»[9]. Кроме того, здесь немаловажен и коммерческий успех концертов. Так, в Екатеринбурге проводятся концерты «королей рейтинга», программа которых, как видно из названия, составлена в соответствии с актуальными увлечениями зрителей.
После того как статус площадки будет четко определен, выстроятся и все прочие звенья концертной системы. По словам А. Карманова, «необходимо урегулирование гастрольной деятельности и разделение филармонии на агента и концертный зал. Многие филармонии сейчас выступают в качестве агентов, т. е. приглашают коллективы, имея только помещение. Это непонятная ситуация». Его поддерживает А. Шалашов: «У нас практически нет понятия “агент”, артист вынужден сам заниматься своим устройством. Если будет четко прописана роль площадок, появятся концертные дирекции (организаторы) и агент. Главное – создать условия. И роль государства здесь – создать такие правила игры, такие законы, которые бы служили развитию нашей сферы».
Государство
Решать, как взаимодействовать с государством, приходится всем учреждениям культуры, и мир академической музыки здесь не исключение. Бюджетное финансирование Московской филармонии в 2004 году составило около 80,5 млн руб., в то время как общее число поступивших средств – 180 млн. Москва, разумеется, не показатель – в разных регионах ситуация разная; государственные деньги составляют от 50 до 70% общего бюджета филармоний. Однако понятно, что вопрос о степени финансового участия государства касается всех концертных организаций.
С точки зрения А. Карманова, выбор прост: «Либо организации придется жить под тотальным государственным контролем, отчитываться перед казначейством, не иметь права тратить ни копейки из заработанных денег, в сущности, жить по законам дома престарелых; либо надо уходить в свободное плавание, и, если организация здоровая, она поступит именно так».
С этим решительным мнением многие могут не согласиться. О необходимости государственной поддержки говорят и А. Шалашов, и Е. Дуков. Должно сохраняться финансирование, но, по словам последнего, «государственные средства должны расходоваться рационально; нужно финансировать и художника, и потребление художественного процесса – через площадки» (об этом речь уже шла выше).
Помимо непосредственно финансирования, задача государства – стимулировать общество к потреблению академической музыки, а также стимулировать спонсоров вкладывать деньги. Государство требует от бизнеса социальной ответственности, но связь между этой ответственностью и спонсированием академической музыки бизнесу пока не ясна – в этом сходятся и Е. Дуков, и А. Карманов. Ровно об этой же наболевшей проблеме некоторое время назад говорил заместитель генерального директора Московского международного дома музыки Иван Попов: «Должно быть нечто вроде программы пропаганды классики на идеологически правильных основаниях. Идеологически правильных – это не марксистско-ленинских, а просто продуманных»[10].
Не только отсутствие такой «агитпрограммы» болезненно ощущается в музыкально-концертной сфере искусства. Все, что касается «правил игры», законов, требует тщательной проработки. «Новых правил, соответствующих новой экономической ситуации, пока не существует, – говорит А. Шалашов. – Откуда такое количество конфликтов между работодателем и работником, между художественным руководителем и директором? У нас нет разработанной системы правовых актов. На мой взгляд, даже если просто перевести и опубликовать у нас западные правоустанавливающие документы, это уже избавило бы нас от многих неприятностей. Раньше было ощущение, что денег достаточно для решения всех проблем. Сейчас любому менеджеру ясно, что без знания экономики и права он далеко не пойдет».
Правовые лакуны тормозят и частное финансирование, которое в ряде случаев нуждается в четких, зафиксированных «правилах игры». Разработка правовой основы становится еще одной насущной проблемой, и надежды на ее разрешение руководители филармоний возлагают на государство. Об этом, в частности, шла речь в статье министра культуры Александра Соколова: «В числе первоочередных мер, направленных на стимулирование поддержки культуры со стороны частного сектора, по мнению Минкультуры России, должна стать разработка законодательных и налоговых механизмов стимулирования частного капитала, привлекаемого для поддержки учреждений культуры»[11].
Ассоциации и объединения
Надеясь и рассчитывая на помощь государства и спонсоров, филармонии, тем не менее, задумываются и о том, как самостоятельно решать свои проблемы. И здесь важная тенденция – стремление к объединению. Такая форма самоорганизации филармонических коллективов создает возможности для продуктивного межрегионального сотрудничества: гастрольного обмена, обучения (проведения семинаров, мастер-классов и конференций).
В 2000 году была создана Ассоциация директоров концертных организаций России (АСДИКОР), вслед за ней и под ее эгидой стали появляться концертные объединения разных регионов. Были учреждены ассоциации концертных организаций Урала, Поволжья, Сибири, Северного Кавказа, Центральной России[12]. Директора филармоний объединяются в некоммерческие организации, чтобы формировать единое музыкальное пространство того или иного региона. Это помогает планировать гастроли и тем самым создавать артистам условия для обмена опытом, проводить семинары, мастер-классы и совместно урегулировать правовые вопросы.
О деятельности Ассоциации концертных организаций Сибири (КОРСИ) рассказывает Л. Пилипчук: «КОРСИ существует уже два года и состоит из 12 организаций. Наша задача – объединить культурное пространство региона. Мы решили, что сначала мы будем это делать лишь с целью познакомиться и дать артисту выехать на гастроли, не для того, чтобы что-то заработать. Так мы работали пер вый год, а теперь понимаем, какие коллективы могут ехать просто так, а какие – за серьезный гонорар, потому что на их концерты мы можем назначать серьезные цены. И понимаем, что не будем в минусе».
Показательно, что на первом сибирском музыкальном форуме «Музыка. Образование. Сибирь-2004» Ассоциация получила диплом за «оригинальное дизайнерское решение и художественное воплощение идеи единения концертного пространства Сибири». Организация, которая изначально планировала осуществить «межрегиональное знакомство» филармонических коллективов, провела несколько безгонорарных гастрольных туров[13]. А затем, по словам исполнительного директора Ассоциации Ирины Лазутиной, стали появляться предложения, подразумевающие гонорары артистов[14]. Так постепенно некоммерческие организации начинают превращаться в коммерческие.
Однако расчет на помощь властей предержащих все равно остается постоянным мотивом конференций и интервью. Как говорит та же Лазутина, «в благодарное дело распространения сибирской культуры на сибирской земле могли бы внести свой вклад и региональные власти»[15].
Менеджмент
Анализировать состояние аудитории и составлять репертуар, общаться с представителями государства, налаживать контакты со спонсорами, формировать профессиональные объединения, беседовать с прессой, находить решения в сложных, юридически не регламентированных ситуациях, т. е., строго говоря, решать все проблемы, перечисленные в статье, приходится менеджерам[16].
В прежние времена сотрудник филармонии мог позволить себе выбор: быть либо «художником», либо администратором. Сейчас, когда появилась возможность и необходимость зарабатывать, идеальный менеджер должен совмещать творческий подход с управленческим. Вопрос в том, откуда должна появиться новая прослойка грамотных управленцев. На сей счет мнения экспертов расходятся.
В какой-то мере это поле держат представители «старой школы». Во всяком случае, по словам Е. Дукова, менеджмент филармоний, входящих в АСДИКОР, вполне модернизирован. Е. Сафронов еще более категоричен: «Лучшие менеджеры – это старые советские директора филармоний. Некоторые из них и сейчас на своих местах. В академической музыке опыт очень многое значит, и менеджмент там серьезнее, чем в рок-музыке, в клубном деле».
С другой стороны, далеко не все сумели приспособиться к новым условиям, и о тяжелом наследии советской патерналистской модели достаточно резко высказывается, в частности, А. Карманов: «Старые директора, которые помнят старые стереотипы управления, ведут себя, как обиженные девушки! А на государство обижаться бесполезно. И надеяться бесполезно. Нужно брать дело в свои руки».
Вся надежда, как водится, на грядущее поколение. Однако в вопросе о том, где именно готовить смену, кто должен этим заниматься и как может строиться процесс обучения, согласия среди экспертов нет. В то время как А. Карманов говорит о необходимости создания в вузах продюсерских факультетов, а Е. Сафронов называет конкретное место, где сам преподает (факультет продюсирования Государственного университета управления вместе с компанией RMA), Е. Дуков подвергает сомнению эффективность современных вузов: «У нас нет вузов, которые бы готовили современных менеджеров. Например, в Екатеринбурге есть театральная академия, консерватория и продюсерские факультеты. И есть человек, который гремит на весь мир, – Колотурский. Его никто туда не пригласил. Никто не попытался послать к нему группу студентов. А главное в обучении – обмен опытом. АСДИКОР готовит свой менеджмент: у нас существует, во-первых, своя академия повышения квалификации, а во-вторых, проводятся директорские семинары, на которых люди как раз делятся опытом».
Сейчас нельзя пожаловаться на полный дефицит учебных заведений, ставящих своей задачей подготовку менеджеров культуры. Продюсерские отделения появляются как в консерваториях и театральных академиях, так и в специализированных, т. е. ориентированных на подготовку разного рода менеджеров, вузах. Существует уже Ассоциация менеджеров культуры, которая регулярно проводит круглые столы и конференции и выпускает журнал «Art-менеджер». Проблема осознана, и процесс обучения запущен. А поскольку мир классической музыки пока не сулит менеджерам таких же золотых гор, как, например, мир торговли, есть шанс, что музыкальным маркетингом будут заниматься люди, по-настоящему любящие музыку.
При участии С. Самойленко
[1] Интервью с Л. В. Пилипчук подготовлено С. Самойленко.
[2] Дуков Е. В. Оркестр на распутье // Культура. 2005. № 36 (15-21 сент.).
[3] http://www.classicalmusic.ru/1/cont/4/19/
[4] Дуков Е. В. Указ. соч.
[5] По данным Главного информационно-вычислительного центра Федерального агентства по культуре и кинематографии за 2004 год.
[6] Венсан Дюместр – французский музыкант и литератор. Дюместр и его ансамбль «Le poeme harmonique» приезжали к нам прошлым летом, до этого, в сентябре 2003 года, выступали на фестивале «Earlymusic» в Архангельском. В феврале этого года «малый состав» ансамбля (пять человек вместе с Дюместром) представлял московской публике программу «Музыка, танец и поэзия в салонах Людовика XIV».
[7] Премия российской индустрии звукозаписи.
[8] Лебрехт Н. Кто убил классическую музыку? М.: Классика – XXI, 2004. С. 358.
[9] http://filarmonia.e-burg.ru/bravo/press/showart.php?id=6
[10] «Государство должно заказывать музыку» // Время новостей. 21.12.2004.
[11] http://www.maecenas.ru/fresh/2005_2/2005_3_2.html
[12] Федорова И. Взаимовыгодный обмен… музыкой // Культура. 2003. № 13 (3-9 апр.).
[13] Например, «Времен связующая нить» – программа новосибирского ансамбля ранней музыки «Волшебный остров», представленная в Иркутске в феврале 2004 года, или гастроли камерного хора из Кемерово в новосибирском Доме музыки в ноябре 2004 года и многие другие – всего в 2004 году было проведено 29 концертов.
[14] Первым коммерческим мероприятием стали гастроли Хакасского ансамбля песни и танца «Улгер» в Новосибирске в феврале 2005 года.
[15] http://ria-sibir.ru/viewnews/4690.html
[16] Единственное, что, пожалуй, не входит в круг задач менеджера-практика – это разработка теоретической базы. У него на это просто не хватит времени.
Источник: strana-oz.ru